Ledningar är oroliga för att förändring ska skapa frustration bland medarbetarna. De har ofta smärtsamma minnen av tidigare förändringar och upplever att förtroendet urholkas. Därför tar det emot att presentera en ny förändring.
När frustration sedan uppstår hamnar ledningen ofta i försvarsställning eller försöker lägga locket på. Här är det förstås lätt att tänka att man som ledning har misslyckats: men tvärtom är det just här som det spännande börjar.
Undvik försvarsställning när frustration uppstår
Förändring handlar om att peka ut en tydlig riktning. Att peka ut en sådan riktning är ledningens jobb. Vidare är det ledningens jobb att skapa möjligheter för organisationen att lyckas röra sig åt det hållet tillräckligt långt och snabbt.
Men vad händer när riktningen blir tydlig? Problem och frustrationer bubblar upp till ytan. Det blir oro i leden. “Hur ska vi hinna med det där också?” eller “Vi har sett det här förr och det händer ingenting eller så blir det sämre för oss”.
Reaktionen hos många ledningar när frustration uppstår är att hamna i försvarsställning. Istället för att nyfiket börja lyssna, stänger man ner dialogen. Men för att förändring ska bli av krävs det motsatta.
Vi behöver lära oss att se frustrationen som en vital del av förändringsarbete, något som skapar viktig data över vad som faktiskt står i vägen för att förändringen ska lyckas. För det som händer är att medarbetarna börjar berätta om allt det som gör att organisationen fungerar dåligt. Det är som att trycka på en knapp.
Tryck på den knappen, Men i ett forum där ni kan lyssna och fånga det som sägs.
Skapa en karta att agera utifrån
Genom att lyssna, fånga och agera på frustrationen kommer ledningen över tid att skapa en karta över vad som faktiskt står i vägen för att lyckas, uttryckt av medarbetarna själva. Utifrån den här kartan blir det sedan möjligt att ringa in och börja angripa hinder och problem på riktigt.
Vi har sett det här om och om igen: förändring börjar med frustration innan det kan leda till konstruktivitet.
Vi säger det igen: förändring börjar med frustration innan det kan leda till konstruktivitet.
Och det är precis så här det ska vara. Ledningen pekar ut en tydlig riktning, frustration uppstår, ledningen lyssnar, identifierar problem och hinder och arbetar sedan systematiskt ihop med organisationen för att göra förändringen möjlig genom att börja riva hinder och lösa problem.
Det går att se framför sig ett rör med färskvatten men där de första metrarna vatten är smutsigt. Där har frustrationer lagrats över åren som måste få spolas ut innan det färska dricksvattnet sedan kan börja forsa ut i form av idéer, möjligheter, engagemang och förtroende – allt det där vi hoppas och tror och vill ska hända när vi initierar en förändring.
Ändå hoppas ledningar på att ett förändringsinitiativ direkt ska leda till någonting positivt. Så blir det nästan aldrig i verkligheten, och det är okej: för frustration hanterat på rätt sätt förvandlas till värdefull data om hur ledningen kan hjälpa organisationen att lyckas. Frustration hanterat på fel sätt däremot – blir mer smutsigt vatten i avloppsröret.
Det här sättet att tänka och jobba är ett tankeskifte som är värt att göra. Och vill ni ha stöd och hjälp på vägen – boka en digital fika med oss på Hello Future så kan vi bolla erfarenheter.
