3 saker som hindrar digitaliseringen av offentlig sektor
Att digitalisera en offentlig organisation är en tuff uppgift som inte låter sig lösas bara genom lansering av digitala tjänster och tunga rekryteringar. Ska digitaliseringen få effekt, måste den vara smart. Vilka är missarna ni ska undvika?
Skrivet av Leif Rehnström, VD på Hello Future
Vilka är de misstag jag och mina kollegor oftast ser, som hindrar digitalisering inom offentlig sektor från att ge önskad effekt? Den frågan var jag inbjuden att tala om vid 2019 års upplaga av Mötesplats välfärdsteknologi & e-hälsa, som ägde rum i Kista i januari. Med den här texten sammanfattar jag det jag tog upp där, så att diskussionen kan spridas vidare utanför konferensens väggar.
Vilka är då de vanligaste misstagen? Jag kommer att gå igenom dem ett och ett:
1. För stort fokus på snabba resultat.
2. För stor tro på att en heltäckande digitaliseringsavdelning ska lösa allt.
3. För höga personalkostnader krymper investeringsbudgeten.
1. För stort fokus på snabba resultat.
Inom förändringsledning pratas det ofta om vikten av att skapa ”short term wins” för att motivera människor i organisationer att fortsätta kämpa. Den här filosofin härstammar från management-professorn John Kotters 8 steg till förändring. Många initiativ inom offentlig sektor i Sverige verkar, när det gäller digital transformation, ha tolkat detta som att de bara bör göra enkla saker som ger snabba resultat. De beslutar därför till exempel att publicera så många blankett-tjänster som möjligt på webben eller att kommunicera via så många sociala kanaler som möjligt.
För att gå från verksamhetsutveckling till innovation måste ni ställa er den mer utmanande frågan: Kan vi ge besked om ett bygglov inom en vecka eller till och med samma dag?
Om vi leker med tanken att vi ska digitalisera en bygglovsprocess så är det vanligt att organisationen fokuserar på delar i processen där digitalisering kan ge enkla fördelar. Exempelvis i hur medborgaren skickar in sin ansökning (e-tjänst baserad på blankett) eller hur kommunen kommunicerar tillbaka till medborgaren (e-post eller sms istället för brev). Ibland köper eller bygger organisationen ett system som hanterar hela processen och skapar ett ärende som hanteras internt utifrån organisationens normala arbetsgång.
Känner du igen mönstret i din organisation? Det här är klassisk verksamhetsutveckling byggd på att att organisationen fortsätter att göra samma saker fast lite, lite bättre. Den principen är grunden för Lean och systematiskt kvalitetsarbete och kan absolut vara framgångsrik i en relativt stabil värld där saker inte ändras så snabbt.
Vår värld idag ser dock inte ut så. Filosofin räcker inte när utvecklingen går allt snabbare och medborgarnas förväntningar skiftar från år till år. Risken är snarare att ni låser fast gamla processer genom att bygga digitala lösningar som får er att tro att “nu har vi digitaliserat vår bygglovshantering”.
För att gå från verksamhetsutveckling till innovation, måste ni ställa er den mer utmanande frågan: ”Kan vi ge besked om ett bygglov inom en vecka eller till och med samma dag?”
Här pratar vi innovation! Den här frågan glömmer det ni har i dagsläget och utgår från en idealbild för medborgaren. Utifrån den idealbilden kan ni sedan utforska hur en innovativ lösning skulle se ut utifrån följande 3 frågor:
1) hur skulle en sådan upplevelse kunna tas emot av medborgaren?
2) hur vi skulle kunna skapa en organisation som klarar av den hastigheten?
3) vilken teknisk lösning som skulle hjälpa oss uppnå målbilden?
För att börja angripa frågorna måste ni arbeta med innovationsmetoder som inte utgår från nuläget, utan från ett önskat framtida läge. Från det önskade framtida läget jobbar ni er baklänges mot en konkret lösning. Det är på den här nivån ni behöver tackla digitalisering och digital transformation idag. Att skapa fler och fler blankett-tjänster duger inte när medborgarna vill ha smarta tjänster och självservice.
Så hur bygger ni då ett team som klarar av att jobba med detta? Inte genom att bygga upp en gigantisk digitaliseringsavdelning i alla fall, vilket leder mig till misstag #2.
Två uppenbara risker med att förlita sig på digitaliseringsavdelningen:
1) Den ger ledningen ett alibi att sluta jobba med digitaliseringsfrågor.
2) Ni kan aldrig anställa alla de digitala förmågor ni behöver.
2. För stor tro på att en heltäckande digitaliseringsavdelning ska lösa allt
Att bygga upp en helt egen avdelning för att hantera digitaliseringen, det låter som ett ambitiöst angreppssätt – här har vi en organisation som tar digitaliseringen på allvar! Tyvärr finns två uppenbara faror med att förlita sig på digitaliseringsavdelningen:
1) Den ger ledningen ett alibi att sluta jobba med digitaliseringsfrågor.
“Nu har vi ju en avdelning som sköter detta, vi behöver inte oroa oss för digitaliseringsfrågor!” Den ursäkten ligger nära till hands om ni har en hel digitaliseringsavdelning. Det här är feltänk; ledningen i en organisation får absolut inte släppa taget om digitaliseringen och förändringarna som den innebär. Det ska vara en naturlig del av allt visions- och strategiarbete som ledningen gör.
2) Ni kan aldrig anställa alla de digitala förmågor ni behöver.
Det är rent av naivt att tro att alla Sveriges 290 kommuner internt kommer att kunna bygga upp den kompetens som en digitaliseringsavdelning faktiskt behöver inom de kommande tio åren.
Tittar vi på vilken uppsättning tekniska lösningar en genomsnittlig organisation i dag använder, hittar vi allt från sensorer, databaser och algoritmer till applikationer på en rad olika plattformar (mobil, webb, intranät osv). Bara den tekniska kunskapen som krävs för att utveckla moderna digitala lösningar är alltså omfattande. Till det ska vi även lägga kunskap i designdriven innovation och förändringsledning, vilket behövs för att genomdriva dessa tekniska projekt.
Människor med dessa förmågor är en bristvara i Sverige idag. Systemutvecklare, front end-utvecklare, mobilutvecklare, data-analytiker, tjänstedesigners och liknande kompetenser är hett eftertraktade både hos större teknikbolag som Spotify och Klarna, men inom hela start up-scenen, mediabranschen och på andra håll.
Arbetskraften räcker alltså inte till. Dessutom går teknikutvecklingen så snabbt att den kompetens som efterfrågas idag inte nödvändigtvis kommer att vara densamma om ett par år. Givetvis finns det undantag och ett par kommuner kommer säkert att lyckas bra, men de kommer att vara undantag.
Digitaliseringsavdelningen ska snarare vara ett datateam
Vad är det då er digitaliseringsavdelning borde vara bra på? Fokusera på invånarnas data – där kan ni skapa mest värde. Skaffa interna förmågor som kan bearbeta och säkra datan så att den exempelvis går att använda tillsammans med algoritmer. Skapa dokumenterade och säkra lösningar för hur data kan skickas in och hämtas ut, så att applikationsutvecklare sen kan bygga sina lösningar med hjälp av invånarnas data. Här ska digitaliseringsavdelningens dataanalytiker givetvis ha järnkoll på att datan inte missbrukas eller blir integritetskränkande. Som läget är i dag finns invånarnas data i hundratals olika system vilket gör det otroligt svårt att bygga intelligenta lösningar – internt eller externt.
Utöver dataanalytikern borde digitaliseringsavdelningen också rekrytera duktiga projektledare och produktägare som kan hantera komplexa projekt tillsammans med både interna resurser och externa leverantörer. Ni behöver även ramupphandlingar så att er organisation får tillgång till en bred flora leverantörer att avropa från, beroende på vilken del av det tekniska pusslet som ska byggas eller vilken form av organisationsutmaning som ska mötas.
Så, för att sammanfatta hur datateamet borde se ut och arbeta för att bidra effektivt:
- Det kompletterar ledningsgruppens arbete istället för att helt ta över digitaliseringsfrågorna.
- Det fokuserar på att hantera, säkra och bearbeta medborgarnas data så att algoritmer, designers och applikationer kan använda den.
- Det har skickliga projektledare och produktägare som kan jobba med såväl interna som externa leverantörer.
- Det har ramavtal med en stor bredd leverantörer till sitt förfogande.
“Vi kan inte ha en situation där det är bättre att ha intern personal som inte löser sin uppgift än att betala experter som löser sina uppgifter på ett snabbt och effektivt sätt”.”
— Leif Rehnström, Hello Future
3. För höga personalkostnader krymper investeringsbudgeten
Digitaliseringen kräver investeringar i teknik och nya förmågor, annars kommer inte effekten som alla hoppas på. Satsar ni istället på att bygga interna team för att möta alla utmaningar låser ni era pengar i lönekostnader. (Dessutom för löner till team som inte kommer att kunna leverera, enligt misstag #2.)
Att satsa på att rekrytera till team efter team är på många sätt bekvämt, eftersom det sällan offentligt kritiseras om intern personal misslyckas med att leverera i tid (eller att över huvud taget leverera). När ni investerar i extern teknik eller konsulter, däremot, blir det en tacksam post för media att granska.
Sverige, vi måste sluta tänka så här. Givetvis ska det granskas och ifrågasättas, men vi kan inte ha en situation där det är bättre att ha intern personal som inte löser sin uppgift än att betala experter som löser sina uppgifter på ett snabbt och effektivt sätt, även fast de givetvis kostar relativt mycket per timme.
Tyvärr finns det gott om exempel där offentliga organisationer inte ens tycker sig ha råd med förvaltningskostnaden för de system som köpts in eller specialutvecklats för dem. Ohållbart, såklart, och i slutändan en stor säkerhetsrisk. De lösningar som ni skapar måste vara så pass innovativa att det förenklar verksamheten rejält och därmed kan spara pengar på sikt. Därför är fokuset på formulär-tjänster så olyckligt; det bidrar ofta till mer jobb utan att något gammalt tas bort. Det är absolut inte hållbart.
Tre konkreta råd för att undvika fällorna
Nu har jag pekat ut tillräckligt med problem – läge att sammanfatta våra konkreta förslag till bättring. Jag och mina kollegor tror nämligen att det finns goda möjligheter att skynda på den digitala transformationen hos kommuner och myndigheter. Här följer tre konkreta råd:
- Bygg ett litet, men spetsigt datateam som får ett tydligt ägarskap över frågor om datahantering och algoritmer från en tekniskt och juridiskt perspektiv. Aktörer både inom och utanför er organisation ska på ett säker sätt kunna skicka, lagra, hämta och analysera data.
- Samla erfarna projektledare och produktägare som kan jobba med interna datateamet och externa leverantörer för att bygga och implementera lösningar. Dessa människor ska ha vana av att projektleda digitala projekt eller att vara produktägare för digitala produkter.
- Gör ramupphandlingar med företag som har expertis inom exempelvis sensorer, dataanalys, applikationsutveckling, tjänstedesign, innovationsledning, förändringsledning och ledarskapsutbildning.
Det är receptet för att få både höjd och tempo i den digitala utvecklingen av offentlig sektor i Sverige.
Skrivet av Leif Rehnström, VD på Hello Future
