Verksamhetsutveckling och innovation – här är modellen som visar skillnaden

“Farligt”, är inte det överdrivet sensationellt? Definitionen må så klart vara; kalla det vad ni vill. Men faran kvarstår, för organisationer med bristfällig syn på vad innovationsarbete är tenderar att nöjda luta sig tillbaka fastän de inte alls är innovativa. De sitter i själva verket endast och skruvar och justerar i nuläget – klassisk verksamhetsutveckling, med andra ord. Den riktiga innovationen, som på riktigt ska förändra och hjälpa organisationen att möta framtidens utmaningar, uteblir. Att ignorera det innovationsarbetet är i våra ögon den största risk en organisation kan ta i tider av snabba och oväntade förändringar.

Vi ser det som essentiellt att skilja på verksamhetsutveckling och innovation av tre primära anledningar:

1. de kräver radikalt annorlunda arbetssätt och tankemönster

2. de måste utvärderas på helt olika mätpunkter

3. fastnar ni i fällan att endast verksamhetsutveckla, kommer ni inte att klara framtidens utmaningar

Här förklarar vi varför det ser ut så och vilka skillnaderna är mellan verksamhetsutveckling och innovation, med grund i den modell vi och våra kunder funnit mest användbar för att belysa skillnaden mellan de två: Three Box Solution.

Nutid, dåtid och framtid i harmoni

Three Box Solution är en modell som hjälper organisationer att hantera sitt nuläge och samtidigt utvecklas för framtiden genom att sortera sina aktiviteter och beteenden utifrån tre olika “boxar”. Allt arbete ni utför, bör ni kunna sortera in som hemmahörande i en av boxarna. I varje box är målet att på något sätt förändra verksamheten, men på olika sätt.

Box 1: Nutidsboxen. Förbättra genom att optimera nuvarande verksamhet

Box 2: Dåtidsboxen. Förbättra genom att överge inlärda produkter, arbetssätt, tjänster, affärsmodeller med mera som tappat relevans.

Box 3: Framtidsboxen. Förbättra genom att skapa möjligheter för framtida innovationer.

Modellen är utvecklad av Vijay Govindarajan, en rutinerad affärsprofessor och innovationsledare som i decennier använt modellen för att hjälpa globala bolag som Mahindra (en indisk jätte; Googla dem) och Hasbro att utvecklas med tiderna. Vi har själva etablerat Three Box Solution på flera större organisationer och sett de positiva effekter som kommer av att ha ett tydligt gemensamt ramverk och språk för att förstå organisationens utmaningar på högsta nivå.

Varför behövs Govindarajans tre boxar för att förstå innovation? För att modellen så tydligt visar att du kan förändras på många olika sätt och blottar de sätt din organisation misslyckas med att förändras på.

Innovation kräver eliminering

Först ska vi zooma in lite på den box vi ska ägna minst tid åt här: box 2. Denna dåtidsbox brukar vara den svåraste att greppa, samtidigt som den kanske är viktigast. Arbetet i box 2 handlar om att se allt ni gör i dag och har gjort historiskt genom en kritisk lins och ifrågasätta. Målet i box 2 är att ta bort allt från mindre rutiner och enstaka möten till hela funktioner i verksamheten – ingenting är heligt.

Box 2-arbetet är sammankopplat med arbetet i box 3 (och box 1) på flera sätt. Till att börja med ser vi många goda idéer och initiativ misslyckas med att påverka organisationen nämnvärt för att de inte får den plats de skulle behöva. Innovation kan bara få plats att fästa om det föregåtts av det ifrågasättande, eliminerande box 2-arbete som krävs. Vi har träffat så många kommuner, exempelvis, som försöker förändras genom att effektivisera och slipa helt utifrån den nuvarande verksamhetens ramar, helt inom det smala utrymme kalendern medger. De saknar rutiner, kunskap och den tid som krävs för att bedriva ett genuint innovationsarbete.

Framförallt saknas ofta, enligt vår erfarenhet, motivationen. Försöken att ifrågasätta, eliminera och göra plats för det nya misslyckas när box 3 inte attraherar nog mycket. Kraften i de idéer ni skulle vilja utforska och utveckla i avgör er vilja att ifrågasätta. Förändring i box 1, den klassiska verksamhetsutvecklingen, brukar sällan ge den energi som krävs, medan de äkta innovationerna som kännetecknar box 3 är sådana som får din organisation att bli eld och lågor. Då kan ni plötsligt frammana viljan, tiden, budgeten för att förändras.

Att förstå skillnaden på förändring i box 1 respektive 3 är förstå skillnaden att verksamhetsutveckling och innovation. Låt oss titta titta närmare på dessa två boxar och den typ av förändring de erbjuder för att förstå varför den skillnaden är så viktig.

Förändring i box 1: Verksamhetsutveckling

Nyckelordet till förändring i box 1 är “mer”. De aktiviteter ni gör för att förbättra nuvarande verksamhet litegrann, de hör hit. Ni implementerar en rutin på en enhet, ser att det fungerar och implementerar samma rutin på nästa. Data från en anläggning visar att de hanterar ärenden ineffektivt, så ni justerar deras rutiner. Ett team har gått en utbildning de var nöjda med, så nu får alla team gå samma utbildning. Ni förändrar och förbättrar här och nu med målet att använda era resurser på ett så effektivt och även rättssäkert sätt som möjligt, som Svenska Standardinstitutet uttrycker det.

Tydligt karakteriserande för box 1-förändringar är att de ligger i linje med det förflutna. Därav kallas denna typ av förändring för linjär av Vijay Govindarajan. Ni har bevis och statistik från dåtiden som bevisar att detta är en bra idé att genomföra för framtiden. Dessa förändringar tenderar också att inte rubba nuläget i organisationen alltför mycket; de ryms inom er nuvarande affärsmodell och går att utföra med de färdigheter ni har inom organisationen i dag. Det är ganska tydligt hur ni ska implementera förändringen och varför.

Hur hittar ni idéer för linjär förändring?

Det här har din organisation mest troligt stenkoll på. De linjära idéerna tenderar att ge sig själva när ni tittar på existerande verksamhet och identifierar saker som går att förbättra en aning. Tänk om det gick lite snabbare att fylla i den här ansökan? Tänk om vi kan effektivisera tidsåtgången i den här processen ytterligare 10 %? Tänk om vi kan datorisera de här uppgifterna? Genom att studera vad som är här och nu, håller ni kön med potentiella förbättringar ständigt fylld.

Varför är linjär förändring tilltalande?

Den här typen av förändringsarbete är enligt vår erfarenhet den allra vanligaste. Skolor som lean, sex sigma etc. fokuserar just här. Har du försökt implementera ett förändringsprojekt av det här slaget vet du nog också att det inte är alltför svårt att sälja in till ledningen och kollegorna.

Varför är den här typen av förändring tilltalande? Några faktorer är:

• Ni får direkt feedback. När ni arbetar med box 1-förändring påverkar det nuvarande verksamhet direkt och effekterna är lika omedelbara. Därför blir den här typen av arbete belönande och lätt att motivera. “Implementerar vi den här grejen kan ju kunderna märka en förbättring nästa vecka!”
• Ni har färdigheterna redo. I och med att linjär förändring handlar om “mer” har ni oftast resurserna ni behöver på plats, framförallt i form av personal, men även utrymme i budgeten. Om er utbildningsinsats i fjol var lyckad, till exempel, finns det utrymme för mer utbildning i år.
• Ni tar relativt små risker (på kort sikt). Tack vare att linjär förändring är enkel att motivera tack vare bl.a. de två punkterna ovan, är riskerna relativt små. Ni gör mer av en typ av förbättring ni bevisligen lyckats med tidigare, så varför skulle det innebära en risk denna gång när ni lyckades sist?

Vilket syfte har linjär förändring i organisationen?

Vi lär inte behöva predika om vilken roll verksamhetsutveckling av det här slaget spelar, men vi konstaterar ändå: Om verksamheten i dag går på knäna, har mycket missnöjda kunder eller tjänster som inte fungerar, ja då finns självklart ingen ro eller resurser för annan typ av förändringsarbete. Er organisation har ett uppdrag att utföra här och nu och det måste ni utföra på bästa sätt för att undvika aggressiva tidningsrubriker eller missnöjda medborgare.

Förändring i box 1, att hela tiden förbättra utifrån nuläget, är dock inte slutstationen. Verksamhetsutveckling här och nu är snarare ett medel som lägger grunden för den på riktigt viktiga förändringen. Den långsiktiga. Det ni verkligen vill åt när ni säger att ni vill vara innovativa: den icke-linjära förändringen.

Förändring i box 3: Innovation

Nyckelordet här är inte “mer” (av samma) utan “nytt”. När ni förändrar genom box 3-aktiviteter skapar ni nya erbjudande och verksamhetsmodeller genom att omdefiniera målgrupper eller helt återuppfinna det värde ni erbjuder kunden. Det kan också handla om att bygga om hela den värdekedja genom vilken ni levererar det värdet till kunden. Glöm ord som att justera, utveckla och effektivisera – här är målet snarare att bygga nytt, totalrenovera och ersätta. Vilken verksamhetsmodell ska vi ha? Vilka kunskaper och resurser behöver organisationen egentligen? Allt är öppet för diskussion i box 3.

Den här typen av förändring kallar Govindarajan för icke-linjär, eftersom den per definition inte ligger i linje med det ni gjort tidigare. Idéerna här ska med andra ord verka kontroversiella, annars gör de inte sitt jobb.

Hur hittar ni idéer för icke-linjär förändring?

Ni kommer aldrig att få till stånd denna mer omfattande förändring om ni tror att ni ska brainstorma fram en storslagen idé som ni på chans ger en stor budget och avsätter tunga resurser för. Ändå möter vi många som har den bilden av innovation. Man letar det radikala genidraget och i de flesta verksamheter finns inte utrymmet för risken det innebär att satsa på ett potentiellt genidrag.

Glöm ord som justera, utveckla och effektivisera. Här är målet snarare att bygga nytt, totalrenovera och ersätta.

Kanske har ni en kultur som ser på den här sortens förändring, sann innovation, som alltför riskabel. Med fel arbetsprocess blir den precis det. Det kan nog aldrig bli riskfritt, men med rätt arbetsprocess blir arbetet mer av ett kalkylerat risktagande där ni i varje fas, på ett kontrollerat och metodiskt vis, kan jobba er mot en bättre framtid för organisationen.

Att arbeta framgångsrikt med innovation handlar om utforskande. Att testa i små doser, lära sig och röra sig framåt sakta men säkert. Ni ersätter inte era gamla kompetenser med nya över en natt, utan bygger upp dem parallellt och fasar ut över tid om de nya kompetenserna visar sig nyttigare.

Varför är icke-linjär förändring tuff?

Har du försökt få med dig kollegor på ett sådant här förändringståg, har du säkert upplevt motstånd i alla dess former. Det speglar vår erfarenhet; att få innovation att ske är utmanande av bland annat följande orsaker:

• Ingen direkt feedback. Här gäller det omvända från linjär förändring; det är svårt att uppleva direkta effekter eller mäta dem i ROI på kort sikt. Som Govindarajan själv skriver i Three Box Solution: “När du negligerar framtiden i dag, ser du inte skadan i dag.” Detta innebär dock inte att framstegen inte går att mäta; ni behöver bara kunskapen att göra det. I våra projekt mäter vi mängden lärande och validerar i varje steg huruvida vi är på rätt väg eller inte.
• Avsaknad av bevis i dåtiden. Icke-linjära idéer kallas så för att de inte ligger i linje med er nuvarande verksamhet. Ni skapar något nytt och då finns det per definition inga bevis i dåtiden för att det här kommer att vara en briljant förändring. Någon kan enkelt inta en skeptisk position och skjuta ned dina argument med ett “vi har inga bevis för att det fungerar för oss” eller “kunderna efterfrågar inte det här”.
• Krav på nya kunskaper och resurser. Eftersom innovationen innebär något nytt besitter ni just nu mest troligt inte all den personal, utrustning, mjukvara eller arbetsprocesser som ni behöver för att göra den till verklighet. I en sådan situation är det lätt att falla tillbaka på att budgetmässigt prioritera förändringen som är linjär, som det redan finns resurser för.

Vilket syfte har icke-linjär förändring för organisationen?

Med linjär förändring, d.v.s. klassisk verksamhetsutveckling, kan ni hela tiden bli lite bättre på det ni redan gör. Men eftersom den förändringen utgår från ert nuläge och nuvarande resurser, samt lutar sig på bevis från dåtiden för att motiveras, kan den per definition inte leda till det där större klivet som på djupet skapar förändring för framtiden.

Ingen kan förutse framtiden, men att arbeta med innovation är inte att försöka göra det heller. Däremot handlar det om att förbereda sig för framtiden, på ett sätt som inte kräver så mycket resurser och därmed minimerar riskerna. Tvärtemot vad många fått för sig är målet med att arbeta med icke-linjär förändring inte att hitta “den stora idén” utan att skapa möjligheter. Ni gör er redo för framtiden, mer specifikt för de behov era kunder kommer att ha i framtiden.

Effektivt innovationsarbete kräver nya arbetssätt

Du kan såklart inte plocka nycklarna från den här bloggposten, bjuda in till ett möte döpt “Icke-linjär förändring” och hoppas att ni därifrån tar er fram till innovationen som verkligen framtidssäkrar er organisation. Istället måste ni få in helt nya arbetssätt i organisationen. En klassisk skola som lean fungerar utmärkt för box 1, men i box 3 behövs andra arbetssätt. Ni behöver metoder för att göra framtiden närvarande i dag, för att bli experimentella på liten skala, för att gå från en finputsande och justerande inställning till en utforskande. Ni behöver kort och gott verktygen som skakar om, lösgör er från en trygg vardag av mysig verksamhetsutveckling och istället låter er bli innovativa – på riktigt.

Två organisationer som vågat och vunnit mycket tack vare det är Skellefteå kommun och Tillväxtverket. Läs gärna berättelserna om hur vi hjälpte dem att få in nya arbetssätt och hör av dig till oss så kan vi diskutera mer hur äkta innovation skulle se ut i din verksamhet.