5C-modellen: Förutsättningar för innovation

Till att börja med: Ytterligare en modell? Är det vad som behövs för att skapa förutsättningar för innovation? Vi tror det, för 5C är lite annorlunda. Den dikterar inga arbetssätt eller saker din organisation måste genomföra, utan är i det närmaste en checklista som ni behöver ha i åtanke parallellt med att ni sjösätter projekt och processer i ert innovationsarbete. Klarar ni av att svara på de frågeställningar som dessa fem C-ord medför, har ni goda förutsättningar.

Våra fem C är:

Commitment – är ledningen engagerad i omställningen?

Compass – har ni en guidande vision som pekar ut rätt riktning för omställningen?

Clarity – finns det klarhet i hur ni ska arbeta strategiskt för att röra er i kompassens riktning?

Capabilities – vet ni vilka nya färdigheter ni kommer att behöva och hur ni ska få tag i dem?

Culture – arbetar ni för att skapa en kultur i verksamheten som belönar experimenterande och kunskapstörst?

Varför behövs dessa 5 C?

Två omfattande krafter gör just nu att kraven på organisationer förändras: digitaliseringen och globaliseringen. Det är dessa två krafter (bland mycket annat, såklart) som ställer nya krav på organisationer och leder till att de ovanstående fem frågorna blir så viktiga. Specifikt digitaliseringen ser varje dag till att människors förväntningar skiftar mot att de olika behov vi har ska kunna tillfredsställas smidigt, snabbt och digitalt.

Du behöver inte gå längre än dig själv för att hitta bevis. Blicka några år tillbaka i tiden och fundera över hur dina egna förväntningar och beteenden förändrats av digitaliseringen. Om vi i dag måste fylla i en blankett för hand, slicka igen ett kuvert och leta upp en postlåda påminns vi om hur besvärligt allt var innan innovationer som till exempel mobila banker, Kivra, Swish och bank-ID.

Samtidigt som vi på individnivå kräver enklare och snabbare användarupplevelser – upplevelser som såklart kräver rejäla resurser för organisationen som ska utveckla dem – ser offentliga verksamheter hur resursunderlaget krymper. Befolkningen åldras, stora kullar närmar sig pensionsålder. Med lägre budget, ska ni möta högre förväntningar.

Hur går det ihop? Inte alls. Inte med de gamla sätten att tänka, arbeta och utvärdera. De fem aspekterna i 5C-modellen belyser de fundamentala förmågor en organisation behöver prioritera för att bana väg för nya sätt att arbeta, sätt som faktiskt kan tackla den till synes omöjliga utmaningen att göra mer med mindre.

Commitment

Är ledningen engagerad i omställningen?

Jobba inte vidare med ett omställningsarbete, om du inte är säker på att ni har ett hundraprocentigt stöd från verksamhetsledningen. Alla fem C är viktiga, men Commitment vågar vi säga är det allra viktigaste. Utan en ledning dedikerad till att förändras, kommer arbetet att enbart slösa allas tid och resurser.

Vi ser inte sällan situationer där till exempel en IT-chef drar igång ett projekt som sen är dömt att skjutas ned även med det bästa av resultat. Projektet kan på pappret rymmas inom beslutsfattarens budget och uppdrag, men när första fasen är över och förslagen på vidare förändring presenteras för högre organ blir det tvärstopp. Visst fanns det ett mandat att förändra och utveckla, men inte sådär mycket …

Hur försäkrar du dig om att engagemanget finns, på riktigt? Vårt råd är att fokusera på att ur olika perspektiv och med gedigna efterforskningar i ryggen måla upp en tydlig problembild. Fokusera mindre på de idéer och lösningar du skulle vilja implementera, mer på problemet som er verksamhet måste lösa. Rikta strålkastaren på förändringarna i samhället, ta ner det på individnivå så att alla du vill vinna över inbjuds att fundera över hur deras förväntningar och beteenden personligen skiftat de senaste åren. Det är inte många som kommer att säga emot dig om du tydligt målar upp den bilden. Vem ska hävda att samhället inte förändras radikalt av digitalisering och globalisering?

Compass

Har ni en guidande vision som pekar ut rätt riktning för omställningen?

Varför finns det bilder i en bostadsannons på Hemnet? En punktlista som beskriver allt som finns i boendet blir väl tydligare och mer uttömmande?

Mer uttömmande kanske, visst – men lockande? Inte alls. Punktlistan skulle inte sälja en enda bostad. Vi människor är visuellt lagda; vi vill se bilder på ett vardagsrum och föreställa oss själva i rummet, se framför oss hur vår favoritfåtölj passar i det mysiga hörnet vid öppna spisen.

De flesta offentliga verksamheter försöker tyvärr motivera och locka organisationen med motsvarigheten till en bostadsannons i punktlisteformat. Vi har tappat räkningen på hur många visionsformuleringar vi läst där fluffiga, pretentiösa ord samsas i ett par meningar som slår fast t.ex. hur er organisation ska arbeta år 2030. Att hävda att ens organisation ska vara “öppen”, jobba “nära medborgaren” och skapa ett “tillåtande samhälle” eller något annat i samma tongångar, är en bra start. Som guidande vision för en digital transformation räcker det tyvärr inte.

Problemet är att ord är luddiga och betyder olika för olika personer. Vi har sett kraften i att gå mycket längre: gör det visuellt. Skissa upp bilder av hur era framtida tjänster kan se ut, levandegör dem med någon liten animation eller kanske genom att klä en hel vägg som ni ofta passerar med bilder som visar framtiden ni tagit ut riktning mot. Kan ni skriva ett pressmeddelande från framtiden om er senaste lansering? Kan ni göra något enkel digital prototyp som kan ge en försmak av hur era tjänster kommer att fungera i framtiden? I vår metodik kallar vi denna visualisering för det Önskade framtida läget.

Visst, business as usual klarar sig med enklare målbeskrivningar och en tydlig plan. “Det här ska vi genomföra innan jul, i följande steg och vi förväntar oss följande effekter.” Digital transformation är dock inte business as usual – här krävs att du och kollegorna tänker och jobbar på nya sätt. För att skapa energi och riktning för det arbetet behövs en visuell, konkret bild av det önskade framtida läge ni jobbar för att skapa. Först då har ni en kompass att navigera efter.

Clarity

Finns det en klarhet i hur ni ska arbeta strategiskt för att röra er i kompassens riktning?

En digital transformation är omvälvande och inte sällan lite förvirrande att befinna sig i. När den utförs ordentligt ifrågasätter ni fundamenten i ert sätt att arbeta och leverera era tjänster till medborgaren; ni vrider och vänder på allt och osäkerheten kan vara stor. För varje enskild individ i den här processen kan frågor lätt uppstå: Vad är min roll i det här? Vad är det egentligen vi arbetar med, vart ska det här leda?

Av dessa och många fler orsaker är det så viktigt att ni har en strategisk klarhet i hur ni arbetar. Ni måste ha en tydlig modell som visar hur de olika momenten ni utför hör ihop och tar er i kompassens riktning. De som utför uppgifterna i transformationen ska förstå syftet och helhetspusslet.

I en organisation på 1 500 personer är det inte rimligt att sikta på att varenda en ska förstå exakt hur strategin ser ut och var deras roll i den finns. De flesta har helt andra expertiser än strategiskt tänkande och skulle mest bli förvirrande. På sikt vill ni givetvis ge hela organisationen en förståelse för omställningen, men inled smått. Börja med centrala personer på ledande positioner och skapa strategisk klarhet, grupp för grupp. Inleder ni transformationen med att samla alla 1 500 och basunera ut strategin och effekterna ni hoppas på kommer förväntningar att skapas som är svåra att kontrollera. Det bäddar enbart upp för besvikelse och förvirring.

Rätt personer måste dock ha 100 % klarhet i hur ni ska arbeta, för att röra er i rätt riktning för framtiden. En modell vi beskrivit tidigare som vi verkligen rekommenderar för att skapa strategisk klarhet är 3 Box Solution, som vi här berättar ingående om.

Capabilities

Vet ni vilka nya färdigheter ni kommer att behöva och hur ni ska få tag i dem?

För att nå ert önskade framtidsläge kommer ni att behöva nya kunskaper och förmågor i organisationen. Att helt och hållet låsa sig vid de färdigheter ni har i dag, är att kapa hälsenorna på er transformation innan den kommit ur startblocken ens en gång.

Istället måste ni fråga er: Vilka områden behöver vi ha mer kunskap om för att ha större chans att nå till det önskade framtidsläget? I de transformationsprocesser där vi medverkar hjälper vi alltid till att identifiera 3–5 strategiska områden där verksamheten på något sätt behöver stärka sina förmågor.

Det kanske viktigaste med hela den processen, är att kunna välja bort. Ni kan med trygg hänvisning till ert önskade framtidsläge konstatera att nej, självkörande bilar är nog inget relevant kunskapsområde för oss just nu – men det är däremot cirkulär ekonomi, AI eller något annat. Bara att kunna fokusera på det sättet har ett stort värde. Annars lämnar du varje branschkonferens med en överväldigande känsla av att det händer så mycket att det är omöjligt att hänga med.

När ni vet vilka kunskapsområden ni behöver stärka upp, kommer följdfrågan: Hur ska ni förstärka dem? Fastna inte i trötta svaret “rekrytera” – ni kan tillförskansa er kunskap genom att vidareutbilda och omskola, genom att anlita konsulter, genom att skaffa mjukvara som skapar supportstrukturer, för att nämna några vägar.

Culture

Arbetar ni för att skapa en kultur i verksamheten som belönar experimenterande och kunskapstörst?

Kultur är den där luddiga grejen som är omöjlig att ta på men ack så viktig för att en digital transformation ska lyckas. Det är lätt hänt att man sätter armarna i kors och konstaterar att “vår kultur är si eller så, vi kommer aldrig att bli innovativa”, nästan som en ursäkt till att inte göra något. Istället är det mycket mer produktiva synsättet, att se det som att kulturen skapas dag för dag av det ni gör, de beteenden ni belönar och krasst sett också av det ni bestraffar.

Det finns ingen korrekt kultur – men det finns gemensamma nämnare hos de organisationer som lyckas med digital transformation. De premierar experimenterande och kunskapstörst, till exempel, framför traditionellt sett högt skattade värden som säkerhet och stabilitet. Ingenstans manifesteras detta potentiella skifte tydligare än i hur ledare behöver agera för att bana väg för en ny kultur. Där ledare i 00-talets helt lean-fokuserade organisationer suttit lite mer på sidan och styrt noggrant planerade processer, måste ledare som vill driva på en digital transformation in i ringen, agera och utforska tillsammans med sina kollegor.

Läs mer:
Digital transformation hos socialtjänsten

Det är inte enkelt; oftast innebär det här ett helt nytt sätt att arbeta för en ledare. Som ledare måste du leda genom att göra, testa, säga ja istället för nej. Om du skjuter ned en idé halvvägs in i pitchen visar du att här lönar det sig inte komma med idéer. Även om du gör det för att din magkänsla säger att idén är kass, är det för kulturen och organisationen mycket bättre om du säger ja, adderar någon insikt och låter medarbetaren ta den vidare. Idén kanske kommer att misslyckas som du förutspår, men med ditt ledarskap banar du väg för att fler medarbetare vågar lufta idéer.

Om det är svårt för den experimenterande kulturen att få in “foten i dörren” – börja med användartester! Vi har så många gånger sett hur den där första erfarenheten från ett användartest förändrat någon för alltid. Det låter pretentiöst men när du sett kraften i att tidigt få användarens feedback blir du inte riktigt densamma. Och det är så lätt att genomföra. Vill du börja skaffa allierade på den experimenterande och utforskande kulturens sida är användartester en perfekt första injektion. När tillräckligt många hos er haft aha-upplevelsen som användartester ger, kommer plötsligt en dag när er kultur inte tolererar att ni sitter och gissar längre.

Var redo för att aldrig bli klara

Som sagt: Klarar ni av att svara på de frågeställningar som 5C lyfter, har er digitala transformation alla chanser att lyckas. Kom också ihåg att även om ni gick igenom vissa av frågorna för något år sedan och vidtog åtgärder, betyder det inte att ni inte behöver fundera igenom dem igen. Dessa fem aspekter måste ni ständigt uppdatera er syn på, arbetet blir aldrig färdigt.

Vi har tagit fram 5C-modellen baserat på våra erfarenheter men med grund i Knosters förändringsmodell som slår fast fem element som krävs för att lyckas styra en förändring framgångsrikt. Vill du fördjupa dig i förändring, utforska den.

Läs mer