Acceptera att alla kan vara väldigt olika motiverade till innovationsarbete.

Acceptera att alla kan vara väldigt olika motiverade till innovationsarbete.

Att se till att innovationsmetodik omsätts i verkligheten och de nya arbetssätten kommer in och används för att accelerera utvecklingen i vardagen, kräver många saker. Inte minst motivation hos varje enskild individ som ska medverka i ett team. Men den här motivationen tas ibland för given.

Den här texten är baserad på Samuel Stenbergs spaning i Hello Futures ”Innovationsspanarna”, ett avslappnat morgonhäng via Zoom varje fredag 8:30 där spaningar om innovation delas och diskuteras. Häng med oss live nästa gång!


Innovationsarbete innebär oftast en extra ansträngning för de inblandade. Du testar ett nytt arbetssätt och det tar mer mental kraft än att göra som vanligt. Att fortsätta på den inslagna banan kräver mindre energi än att bryta den banan; detta är en väldefinierad effekt inom forskning som kallas status quo bias. Varje individ som har en roll att spela i organisationens omställning, måste således ha goda skäl orka att bryta mot status quo. Att motivera sig.

På pappret kan alla förutsättningar för att göra så finnas där. Du har fått tummen upp att ingå i ett projekt och på papper står det att ni ska arbeta med innovationsmetodik. Det finns resurser för att göra så. Men när du sitter i ett team och ska fatta beslut efter beslut om hur ni i nästa steg rör er framåt och agerar och förändrar, då finns där ett status quo som tuggar och drar. Reptilhjärnan vill inte göra av med energi i onödan – så varför inte fortsätta på ett lite mer bekant, lite tryggare arbetssätt istället för att kasta sig ut i energikrävande osäkerhet?

Det känns för jobbigt, i helt vardagliga termer. Men det finns något fint i det också. Hur avancerade analyser vi än genomför av våra organisationer, hur avancerade system och processer vi än ritar upp, kan alltså vår förändring helt gå i stå på grund av det ytterst mänskliga ” det här känns för jobbigt”.

Motivation – en central komponent i förändringsekvationen

Att motivation är en viktig komponent för att kunna genomdriva förändring i komplexitet är inte något nytt. Det finns många modeller som tar sig an jobbet att beskriva hur förändring genomförs; på Hello Future har vi länge lutat oss mot en vi på svenska kallar Förändringsekvationen skapad av Mary Lippitt och Tim Knoster (eng. Change equation). I den beskriver Lippitt-Knoster sex centrala komponenter som behövs för att förändring ska kunna genomdrivas.

I översta raden listar Lippitt-Knoster de sex saker som ska finnas på plats för att hållbar förändring ska kunna genomdrivas. Raderna som följer under visar vad utfallet blir om var och en av komponenterna saknas:

Det finns mycket intressant att diskutera utifrån den här ”ekvationen” men här ska vi zooma in på motivation, en av de sex komponenter Lippitt-Knoster identifierade.

En skillnad mellan motivation och de flesta av de andra komponenterna i ekvationen är att den är individuell och subjektiv. Till exempel: Resurser och handlingsplan existerar eller så existerar de inte, det är ett organisatorisk beslut som skapar förutsättningarna för individen som ska följa handlingsplanen eller nyttja resurserna. Samma gäller visionen, den yttersta kompassnålen som visar vart organisationen ska och vad förändringen ska åstadkomma. Den finns eller så finns den inte (alla dessa saker kräver etablering och spridning i organisationen, inget är så enkelt som att bocka i en ruta, men jag hoppas poängen går fram).

Motivation, däremot, är individuellt. Visst kan du göra undersökningar som pekar på att ”generellt” har vi en motiverad organisation. ”85 % är peppade på vår förändringsresa visar årets medarbetarundersökning”, kan det heta. Det är en indikator på något – men det kan vara farligt att överdriva dess relevans för att beskriva förutsättningarna för att t.ex. etablera ett systematiskt innovationsarbete när det är så personligt beroende. Rätt personer måste vara motiverade att dag efter dag driva arbetet vidare framåt. Om en nyckelperson får känslan ”nej det där känns för jobbigt” så spelar dina 85 % motiverade inte så stor roll.

Det konstant peppade innovationsteamet?

Ett sätt att delvis komma runt detta är såklart att lösa det såsom många organisationer i verkligheten gör: med ett utvecklings- eller innovationsteam. De har i princip i sin rollbeskrivning att vara motiverade till konstant utveckling och förändring och drar ett tungt lass så att andra inte ska känna att det blir för jobbigt.

Rakt av lösningen på förändringsekvationen är det ju då inte. Om du själv har en roll som liknar den, tror jag du upptäckt att snart behövs fler resurser utanför det konstant peppade innovationsteamet. När vi står i det läget att vi behöver mer av organisationens resurser och fler samarbetspartners måste aktiveras, då kan nya nyckelspelare träda in som har helt andra ingångar i den aktuella frågan och som kanske inte alls är motiverade på ett personligt plan att ta något vidare.

En annan följdverkan och kanske den mer intressanta, är att ett sådant team kan bli ganska homogent till sin konstruktion, i alla fall när det gäller just drivkrafter och motivation. Förändring och varför den ska genomdrivas är så givet i ett sådant team att en barriär kan uppstå mellan det teamet och resterande organisation där andra känslor, värderingar och tankar förekommer.

Ta inte motivationen för given

Av de olika komponenterna i Lippitt-Knosters ekvation, kan det vara så att motivation är den som tenderar att tas mest för given. Inom ledningen eller en ledande grupp, (i utvecklingsteamet om något som liknar ett sådant finns) är det så självklart att vi måste förändras och det är bråttom och vi kämpar för de stora värdena och långsiktiga målen, att vi nedprioriterar frågan om att verkligen lyssna in medarbetares motivationer till att bidra och vad som eventuellt skapar motstånd. Att jobba med motivationen till varför varje enskild individ har ett intresse av att bidra och förändra utifrån sin horisont, kan ge betydligt bättre återbäring på investeringen än att dra ut detaljrika handlingsplaner, planera stora kunskapslyft eller säkerställa en mylla av resurser. För om motivationen inte finns, spelar de tre faktorerna ingen roll. Lippitt-Knosters ekvation pekar ut att alla komponenter måste finnas, ja, men de lade dem också i den här ordningen för att de bedömde att de är viktigast i ordning från vänster till höger. Motivation föregår förmåga, resurser och handlingsplan. Finns motivationen, kommer ni lösa de andra delarna i sinom tid.

Det är en lite jobbigare dimension för innovationsledare att röra sig i än att rita ut processer och skissa på idéer, men glöm inte bort motivationen och ta den inte för given.