Er strategi och ert innovationsarbete måste sitta ihop – gör de det?
Innovation och strategi är tätt sammanlänkande. Det står inte en sund strategi att finna som inte kräver innovation på något plan (det skulle vara en strategi vars kärna bygger på att sitta komplett still i båten och stagnera, vilket … ja, inte rekommenderas). Ändå hanteras dessa frågor på ett alltför separerat sätt i organisationer och vi har märkt hur det lägger krokben för båda disciplinerna. Varför blir det såhär?
Strategi vet de flesta att det ligger på ledningens bord att hantera (även om vi kan vara oeniga om vad arbetet innebär; mer om det strax). Vi är nog också eniga om att det är en löpande diskussion som aldrig blir klar.
Innovation däremot hanteras ofta som en sorts sub-fråga, något som angår ledningen ibland och ibland inte. Som en fråga som kan checkas av och vara hanterad, snarare än ständigt närvarande såsom strategi. På Hello Future tar vi oss för pannan när vi hör ledare avge kommentarer som “nu ska vi prioritera innovationsfrågan”. Ungefär som att innovation är en fråga som kan hamna på bordet och avhandlas likt frågan om hur vi ska bemöta kritiken i gårdagens tidning. Jag brukar jämföra med t.ex. ekonomi, kvalitet eller för all del strategi. Vilken ledning skulle behandla dem som engångsfrågor att klubba igenom och skicka vidare, snarare än genomgående perspektiv som alltid finns där?
Strategi är A och innovation är B
Exakt hur tätt är strategi och innovation sammanlänkande och varför måste de hanteras i tandem? Att arbeta med strategi är att med stora penseldrag ta ut riktningen och sätta fokus för organisationen, samt skapa förutsättningarna för att rörelsen i rätt riktning ska kunna ske. Hur sker den rörelsen? Genom innovationsarbetet. Genom att utforska de nya tjänster, produkter, arbetssätt, affärsmodeller etc. som strategin indikerar behövs. Det följer direkt på strategiarbetet. Det ena är A och det andra är B.
Då går det inte att arbeta som att strategi ligger hos ledningen, men innovation det är en sidogrej som t.ex. hållbarhetsavdelningen eller IT/digitalisering håller på med. Om organisationens strategi angår och påverkar alla, då gör innovationsarbetet det. För innovation är svaret på hur ni ska utföra strategin. Det är det alltid, för alla.
Det här ska inte förväxlas med att allt ska innoveras och förändras. En sund strategi pekar också ut vad ni inte ska fokusera på, var ni kan fortsätta på inslagen väg och fortsatt optimera och effektivisera. Vad som inte ligger i förflyttningens fokus just nu utan snarare ska bevaras för att möjliggöra förflyttningen.
Strategin måste förklara hur allt hänger ihop och var rörelsen är som störst och minst.
Dubbel okunskap skapar en rörig matchning
Beroende på vilken dag du frågar mig får du nog olika svar om var okunskapen generellt är störst i ledningsgrupper: Är det i frågan om strategi eller om innovation? Misstag i båda ändar skapar en kakofoni av diskussioner, beslut och diverse styrande dokument som jag förstår har svårt att leda fram till faktisk handling och förändring.
När ledningen sitter med “strategifrågor” (vilket egentligen är ett helt onödigt konstaterande för det är allt en ledning borde göra: att utveckla och utvärdera strategin), handlar de faktiska diskussionerna alltför ofta om mätetal, redovisning, budgetar, planer för diverse arbiträra tidsperioder. Dessa och relaterade punkter är egentligen bara är påföljder av det faktiska strategiarbetet som borde uppta största delen av tiden.
Det ledningens diskussioner borde handla om, är vilken riktning organisationen är på väg i och hur man eventuellt vill justera riktningen samt utvärdera och prioritera i det som görs för att utforska sig framåt. Då skulle kopplingen till innovationsarbetet och att bygga innovationsförmåga i organisationen bli glasklar.
Tittar vi på det från innovationshållet, kan en alltför reducerad bild av vad innovation är leda till att det drivs på i en separat del av organisationen – det i sig skapar dåliga förutsättningar att lyckas. Det är kontraproduktivt att ha synsättet att “innovation har vi till att klara av [kompetensförsörjningen]” (eller digitaliseringen, eller hållbarhetsutmaningen, eller AI-vågen o.s.v.) eftersom de viktiga innovationsutmaningarna i princip alltid spänner över avdelningsgränser. Återigen: Innovation angår alla.
Ja, en ledning kan och bör peka ut utmaningar som står särskilt i fokus för det utforskande arbetet, såsom t.ex. kompetensförsörjning. Men det innebär inte att HR-avdelningen driver innovationsarbetet. Att i organisationen som helhet bygga förmåga till systematiskt innovation är essentiellt.
Ägare & intressenter måste ställa bättre frågor
En del i problemet här är såklart att det kanske inte räcker om du som läser det här skulle föra dig med en sundare syn på strategi och innovation, när inte intressenter i ert arbete delar den synen. Om ägare och styrelse exempelvis efterfrågar “strategi” men nöjer sig med att titta på en detaljerad plan för allt ni ska göra (som inte kommer följas) samt en budget för hur ni ska få ihop det (som inte kommer hålla) – vad är då motivationen till att arbeta på ett annat sätt? Det finns nog inget annat svar än att då får organisationen utbilda intressenterna i vad de borde efterfråga och kräva. Föregå de frågor de borde ställa genom att visa upp en bild av hur strategin ser ut och hur innovationsarbetet hjälper er att leverera på den.
Godta inte en röra av innovation och strategi som inte glasklart hänger ihop. Att ni tydligt blir ense om hur ni får ihop dessa frågor kan vara det som i förlängningen skapar förutsättningar för ett 2024 med stark framåtrörelse.
