Föreläsning från Offentlig Chef 2026

00:02 Hejsan, Leif här från Hello Future. Jag blev ombedd att göra en kort video på min föreläsning som jag höll på offentlig chef istället för att bara skicka ut en pdf.
00:17 Men jag är så himla dålig på att följa instruktioner och göra som folk säger, vilket säkert säger mycket om mig som person.
00:24 Så jag har gjort om min presentation lite grann och jag har gjort om den baserad på vilka frågor och vilket intresse som dök upp när jag höll presentationen.
00:36 Så jag ser väl att det här är en bättre version av den presentationen som kanske förhoppningsvis är lite mer relevant och lite fördjupad på rätt ställen.
00:48 så ser det ut som att ni får en förfinad variant av den. Ja, det här påståendet då att de flesta stora organisationer är inte designade för att skapa värde utan snarare för att överleva.
01:08 Vad tusan menar jag med det? Jag ska återkomma till det. lite grann, men vi behöver backa bandet lite grann. Om vi tittar på 1985.
01:22 Jag var fortfarande, även om jag inte är ung, så var jag då i alla fall alldeles för ung för att vara ute i arbetslivet.
01:30 Så jag vet inte hur det såg ut. Kanske såg det ut så här, med folk som stod med solbrillor och rökte inne på kontoret.
01:36 Jag vill gärna tro det i alla fall, men det här var en tid, mitten på 80-talet, då vi i Sverige började hämta in ganska stora influenser från amerikansk management-filosofi, management-forskning, management-litteratur, som då i sin tur kom från industrin.
02:00 hela stora organisationer från 50-talet framåt. Jag brukar prata om det ibland, att vi driver våra organisationer med 50-talets logik, och det är det jag menar då, att det kommer härifrån.
02:16 Det här fick väldigt stort fäste i Sverige, både inom offentlig sektor och inom privat sektor, och under 90-talet sedan så började det.
02:24 Då började man kalla det här för New Public Management, men det hade inget sådant namn när man började hämta in de här principerna.
02:35 Det här tankesättet bygger på någonting som låter som väldigt enkla idéer. Varför det låter så är för att vi har hört dem tusen gånger och vi reagerar inte ens på dem.
02:48 Det som är viktigt det ska vi mäta och det ska gå att mäta och om vi delar upp verksamheten i små tydliga delar och om vi optimerar varje del så kommer helheten att bli bra.
03:03 Och som sagt, jag tror det är ingen som reagerar när man säger något sådant här för det låter så himla vettigt.
03:09 Ja men, det är väl så här det ska vara. Men problemet är att att det här är en jättebra beskrivning över att bygga någon typ av resurs effektiv organisation.
03:23 Men det passar jättebra om vi ska bygga en fabrik exempelvis. Men ska vi däremot bygga en tjänsteleverans organisation så är inte det här det bästa sättet att göra det.
03:37 Så, bygger vi en bilfabrik? Jättebra. Bygger vi exempelvis en akutmottagning? Katastrof. Inte alls så här. Då ska vi tänka mer flödeseffektivitet.
03:52 Så, det här var liksom grunden. Vi importerade de här tankarna, började mäta väldigt mycket saker, började dela upp organisationen. organisationerna i små delar och försöka optimera varje varje del.
04:06 Och dessutom finns det då ett någonting som gör att våra organisationer och det här gäller alla organisationer dras mot ett kontroll behov och det är att.
04:22 För en individ i en Nästan i varje sammanhang så är det rationellt att minska risk. Alltså om vi har upplevt en risk för någonting eller någonting har hänt så vill vi såklart se till att det här ska inte hända igen.
04:39 Och vad gör vi då? Vi sätter regler, vi sätter policies, vi börjar mäta saker, vi bygger struktur för att det här inte ska hända igen.
04:47 Det är väldigt rationellt. Personellt, ingen får någonsin skäll för det, det känns väldigt bra att göra det, och som sagt, det finns väldigt lite, risken att göra det är ganska liten så att säga, medans vinsterna att inte göra det är väldigt små, så därför händer det här.
05:13 Det som händer när det här görs över tid är ju att kontroll och styrning i en organisation ackumuleras, det samlas, för det här försvinner aldrig, en policy som du sätter den lever ju kvar där, den finns ju kvar tills någon aktivt väljer att ta bort den, medans då att skapa värde i en organisation Skål
05:37 ! Det är någonting som sker vid en viss tidpunkt, ofta av en människa, eller det är mycket mer, det händer vid en speciell tidpunkt och sen försvinner värdet.
05:50 Det är ingenting som bara staplas på hög i en organisation, att vi staplar värde i kanske en bank då, eller någon som har ett bankvalv som kan stoppa in pengar där.
06:01 I en organisation så är det så att värdet händer momentant men med den här strukturen den lever kvar och det gör att det blir en liten.
06:10 Vad ska man säga. En obalans mellan de här över tid. Dessutom är det ju så att kontroll är alltid viktigare när det blir bråttom om det är pressat och spännande.
06:25 stressat. Vad är det som får platsen. Jo men det som alltid vinner där det är de här sakerna som är bråttom.
06:33 Du måste fylla i det här. Du måste göra den här grejen. Du måste fixa de här rutinerna. Du måste göra det här för att det är mycket hårdare och mycket tydligare och mycket mer som sagt repetitivt återkommande än ofta de här värdeskaperna.
06:49 Vi har en organisation som kanske är träffa en människa, göra någonting lite mer abstrakt, någonting som kanske inte ens finns i din kalender.
06:59 Så det här är en av anledningarna till varför, dels varför vi har byggt de strukturer vi har byggt i våra organisationer, men sen också varför vi gärna glider iväg i mer och mer kontroll i organisationerna.
07:13 Och det är för att det känns bra, det känns väldigt bra att försöka ha den här kontrollen. Det här som sagt, det syns inte i budgeten att man gör det här, men det syns i att saker börjar få svårare och svårare att fungera.
07:32 För att om vi hugger ner en organisation i mindre bitar, vi försöker så optimera, vi försöker mäta och vi lägger mer och mer regelverk på det, så blir det allt svårare att faktiskt åstadkomma det man egentligen finns till för att åstadkomma.
07:52 Vi kan se många bevis på det här. Det finns varje dag i tidningen kan vi läsa om någonting och det här är ju absolut ingenting som är unikt.
08:01 för offentlig sektor, även om det väldigt tydligt är, utan det här händer ju också i många större privata bolag. Och jag vill hävda att alla de här sakerna som ni ser exempel på här, är exempel på egentligen samma sak, där man, man har nog velat väl, men de här kontrollmekanismerna och att ha förutsägbarhet
08:23 och koll på saker göra. Att man i själva verket skapar risk, vilket låter ganska knasigt, men det är för att man vill minimera risk för sig själv och med det så skapar man den här byråkratin, eller vad man nu vill säga, det här krånglet som gör att det blir svårt att göra någonting bra och värdefullt
08:46 i längden, vilket ju är precis tvärt emot vad vi gör. egentligen vill. Och det här är någonting som är kanske kärnan i det jag pratar om just nu att jag pratar mycket om om ledarskap på offentlig chef och mycket om det personliga ledarskapet och jag vill hävda att i Ja det är viktigt inte så personligt
09:16 ledarskap jätteviktigt men det påverkar kanske lite mer. Hur trivsamt det är på arbetsplatsen vilka människor vi kan locka oss där och det är ju jätteviktigt men vilka outcomes vi får av organisationen vill jag hävda påverkas mer av det.
09:38 Det systemet vi bygger, alltså det styrsystemet vi bygger, vad är det vi mäter, vad är det vi följer upp, vad är det vi premierar i organisationen.
09:48 Det skapar ett väldigt förutsägbart system som kommer att optimera mot det. Här är ett exempel på det. Tack för mig!
10:02 Polisen har fått nästan fördubblad budget sen polisreformen startade 2015. Personalstyrkan är betydligt större och ändå är brottsuppklaringen lägre än vad den var för tio år sedan.
10:22 Och hur kan det här komma sig att vi har nästan dubblat budget? Utan vi har ökat personalen ordentligt men vi får ut ganska lite i resultat av det.
10:33 Och det här är ju inte jag som säger det här utan det här är ju faktiskt Riksrevisionen som säger det här.
10:40 Så det är inte något som jag har hittat på. Och det Riksrevisionen säger här då är att vi optimerar för måttet i det inte för uppdraget.
10:52 Det är ett väldigt förutsägbart resultat av hur vi har designat styrningen. Som sagt är det ingen kritik mot polisen på något sätt.
11:01 Det här är någonting som är ett problem vi har i de flesta organisationer och det här kan hända vart som helst.
11:10 Även om vi häller in väldigt mycket mer pengar på toppen så får vi ganska mycket. Det går ofta ut relativt lite resultat i botten, medan det sväller väldigt mycket på mitten.
11:21 Det är någonting vi kan se om och om igen i väldigt, väldigt många organisationer. Och det blir väldigt tydligt i offentlig sektor då, eftersom det ofta skrivs om det i tidningarna efteråt och det granskas.
11:35 Men problemet här är då, Delvis att man har ett starkt fokus på att mäta aktivitet i stället för att mäta effekt eller resultat.
11:49 Och det som händer då är att människor i organisationen, för de är inte dumma, de börjar att optimera för de här målen som vi mäter.
12:00 Så mäter vi antal av någonting. någonting. Hur många gör vi. Hur ofta gör vi det. Hur länge tar det och så vidare.
12:07 Alla den typen av mått. Då kommer organisationen att börja optimera för de måtten. Så därför är det så otroligt viktigt att vi börjar tänka om som ledare när det gäller det här och snarare börja designa våra styrsystem så att vi mäter faktiskt effekterna.
12:26 Vilket dock är mycket svårare, för effekt är sällan en siffra. Det är oftast en mycket knepigare, ofta kanske mer en kvalitativ upplevelse än ett kvantitativt mått.
12:40 Det är sällan 4,7, utan det är ganska bra eller betydligt bättre eller någonting sånt. Så det är svårare att mäta, så jag fattar inte Jag förstår verkligen varför det är så här, men det här skapar problem för oss och de är väldigt tydliga och de är dokumenterade.
13:00 Riksrevisionen säger det här om och om igen om väldigt många aktörer inom offentlig sektor så det här är ingenting nytt och ingenting okänt egentligen heller.
13:12 Så tillbaks till det här, det här stämmer så mycket. så himla bra. Den mekanik vi bygger upp baserat på vad det är vi premierar och mäter och följer upp på.
13:21 Det avgör helt och hållet vilka resultat vi får. Då kommer vi in på delen av den här föreläsningen för att vad betyder det här då om det är så här att vi optimerar för Vissa saker vi mäter aktivitet och vad vi optimerar för avgör helt vad vi får för resultat.
13:46 Det finns ju en förhoppning nu då att AI ska skapa otroliga värden i välfärden skapa mycket mer välfärd för pengarna.
13:57 Men vad händer då om vi stoppar in AI i det här befintliga samhället. Systemet. En sak vi kan titta på och lära oss av det är något som kallas för Jevons paradoxen och det är en iakttagelse från starten av industrialismen där man såg att ångmaskinerna blev mer och mer effektiva och tanken var att då
14:23 kommer det gå mycket mindre kol men det som hände var tvärtom. Vi har om att det börjar gå mer och mer kol och varför gjorde det?
14:30 Jo, för att det blev ju billigare att producera med ångmaskiner och när saker blev billigare att producera, då producerar vi mer.
14:39 Och det här har vi sett kring allting sedan dess. Att så fort någonting blir billigare, då gör vi mer av det.
14:47 Blir elektricitet billigare, då använder vi mer elektricitet. och så vidare. Blir stål billigare då använder vi mer stål och så vidare.
14:57 Så att den här paradoxen håller fortfarande. Den har hållit nu sedan 1800-talet och håller fortfarande. Och då kan man ju då fråga vad som händer om vi stoppar in AI i våra befintliga organisationer och gör byråkrati billigare.
15:14 För det är det som kommer att hända. Så om det blir mycket billigare att producera rapporter, analyser, beslutsunderlag så kan vi vara ganska så säkra på att vi kommer att få mer av det.
15:30 Och då är frågan, har vi ett system som faktiskt klarar av det? Och det här är ingenting som kommer att beslutas av någon ledningsgrupp.
15:38 Nu ska vi bygga mycket mer byråkrati utan det här kommer att hända av sig själv utifrån de här aspekterna som jag var inne på i början att det är helt rationellt för en människa att skapa mer kontroll särskilt om det inträffar någonting då vill vi inte att det ska hända igen och då vill vi skapa policies
15:58 , vi vill mäta, vi vill förstå, vi vill ha rapporter, vi vill Om man ska vara lite konkret så vill vi skjuta över ansvaret på någon annan och säga att vi hade i alla fall koll så att händer det något så är det någon annans fel.
16:14 Jag skulle tro, jag skulle misstänka att många av er känner igen det här väldigt väl, att ni redan har börjat se att beslutsunderlagen inför möten är mycket, mycket mer, mycket, mycket större.
16:26 Att det har börjat dyka upp lite Policies som ni undrar sig vartifrån kom det här. Vet jag inte att vi har beslutat.
16:36 Jag tror att det här är någonting som är ganska. Det krävs ganska mycket medvetet arbete för att stå emot det här.
16:45 För det är nästan en naturlag att det här kommer att ske för att varje individ inte har. Individ gör egentligen bara det som verkar rimligt för den individen men när vi lägger ihop hela den bilden så kommer vi att få en byråkrati som är långt mer än vad vi någonsin har sett förut.
17:06 Så det jag skulle vilja säga är att när ni ska börja använda i era organisationer eller ni gör det säkert redan men god morgon.
17:15 Då är inte pålockelsen att försöka snabba på de befintliga processerna, att det är det ni lägger all tid och energi på.
17:26 För att det kommer inte att hjälpa, det kommer bara att skapa en enorm flaskhals någon annanstans i systemet. Särskilt om det är någonstans i processerna som det behövs en människa i loopen för att, Kanske granska någonting.
17:40 Om vi då har satt Turbo på en annan del av byråkratiskapandet så kommer det hela, det kommer att paja, det går inte.
17:49 Så det vi istället behöver göra är att försöka kliva upp en abstraktionsnivå och titta på systemdesignen i sig och tänka varför finns de här ärenden överhuvudtaget?
18:02 Kan vi designa dem? Man kan designa bort hela det här problemet istället för att spida upp problemet med hjälp av AI.
18:14 Vad kan man då göra åt det här? Vad kan du som ledare göra åt det här? Det finns ju saker man kan göra helt klart.
18:21 Man kan ju vara brutalt ärlig med vad är det vi mäter för något. Det är saker vi mäter som inte spelar någon roll.
18:29 Jag är helt säker på att ni kan titta omkring i er organisation och säkert plocka fram tre, fyra, fem saker ganska spontant och snabbt som inte spelar så stor roll och som ingen egentligen gör någonting med.
18:44 Men de mäts. Och man kanske knappt vet varför mäter vi det här. Det andra är att slutligen Jag vill be om rapporter som inte används.
18:54 Här vet jag att det var många som hade goda exempel när vi körde det här på offentlig chef. Många som känner igen sig i det här.
19:02 Det finns ofta många rapporter och rapportformat som är återkommande men som inte används till någonting. Det är nice to have men det är inte nödvändigt.
19:14 Så, Ta bort sånt, försöka att rensa, försöka att liksom kapa och göra mindre, skapa mindre kontroll snarare än mer kontroll.
19:23 Det är väl det som är vitsen i det här. Och när ni ska använda AI då, försök att snarare använda det till att plocka bort saker än att skapa mer tempo i befintliga saker.
19:37 Det kommer att hjälpa er mycket. Mycket mer på lång sikt än att bara försöka spida upp ett byråkratiskt system för då är risken att vi bara skapar mycket mer byråkrati mycket snabbare och det tror jag att ingen av oss kommer att bli särskilt glad över.
19:54 Så det här är väl det jag vill att ni ska ta med er att AI skapar inte automatiskt värde utan AI kommer att förstärka det.
20:03 det som organisationen redan belönar och styr mot. Så att tillbaks till det här, det som ni belönar, där kan man förutspå vad outcomeen kommer att bli.
20:19 Så att fundera på det, vad är det er organisation redan belönar och styr mot, för det kommer ni att få mer av när det gäller avslutningarna.
20:29 Så fundera lite grann på den frågan. Vad styr ni egentligen mot och vad kommer AI att förstärka hos er? Det skulle jag säga är kanske den viktigaste frågan att grubbla på när det gäller just AI.
20:45 Och det är nog ingen annan som kommer att kunna svara på den frågan åter, utan jag tror Jag tror att ni som ledare vet det här, ni vet det här bäst själv och ni kommer att kunna lista ut det här hos er.
20:59 Och sen kan ni vara medvetna i de valen ni gör och välja en annan väg. Så jag hoppas att ni fick ut någonting av det här och hör av er till mig på leifotelofuture.se om ni har frågor, tankar, synpunkter eller tycker att det här bara var helt bra.
21:16 vansinnigt eller jättekonstigt eller jättesvårt så hör av er så kan jag hoppa in i ett möte med er och så kan vi snacka djupare om det.
21:25 Ha det bra, hej då!