Hopar sig risker & osäkerheter? Investera i innovation

Innovation & riskhantering är inte två vitt skilda ämnen

Innovation och riskhantering betraktas ofta inte bara som två helt skilda saker, utan nästan som två saker i motsättning mot varandra. Jag hör folk resonera som om innovationsarbete skapar risker – det är ett snedvridet tankesätt och rent av skadligt i en snabbt föränderlig värld. När omständigheterna förändras snabbt, är det just innovationsförmåga som hjälper er hantera utfallet av de risker ni står inför. Den snabbhet, kreativitet och anpassningsbarhet som kommer med stark innovationsförmåga är bästa försäkringen mot risk – inte att försöka kalkylera och leva i tron att ni kan motverka allt som skulle kunna ske.

Innovation ökar er motståndskraft och minskar risker. Varför ska vi nedan bena ut.

Förutsägelser och kalkyler tar er inte lång

Traditionella metoder för riskhantering, som ofta fokuserar på att förutsäga och mildra kända risker med definierbara sannolikheter, har sin plats. Det finns risker vi känner igen och kan ta höjd för. Vi vet att det finns en risk för brand, så vi sätter in motmedel mot dem för att minska sannolikheten (batteriljus istället för levande) och vi tar även höjd för om det skulle ske (brandvarnare).

En del av de risker organisationer står inför, är av denna typ och kan behandlas precis på de sätten genom traditionell riskhantering. Vi beräknar sannolikheten utifrån ett dataset, skaffar kunskap, prioriterar och bygger in säkerhetsåtgärder.

Tyvärr är det bara en liten del av riskerna vi täcker på det här viset. Metoderna för att hantera dem är otillräckliga när vi konfronteras med alla de risker vi inte ens vet att de existerar, som stammar ur det som kallas radikal osäkerhet (radical uncertainty). Detta begrepp lanserades av britterna John Kay och Mervyn King och radikal osäkerhet kännetecknas enligt dem av händelser som vi inte bara inte känner till, utan som vi inte kan känna till. Det handlar om ett oändligt antal potentiella utfall, systemisk osäkerhet där spelreglerna själva är okända, och extrema lågsannolikhetshändelser som trots sin osannolikhet kan inträffa med förödande kraft.

När det kommer till att hantera radikal osäkerhet, faller traditionella prediktiva modeller och dataanalys platt. Det blir inte bara direkt tidsödslande att arbeta med förutsägelse av det oförutsägbara, att försöka minska osäkerheten där den inte går att minska – det blir faktiskt direkt farligt. “Vi har kalkylerat för de fem mest troliga utfallen, vi sitter tryggt!” Och så inträffar det sjätte mest troliga och ni står där med brallorna nere. “Det här fanns inte med i planen!”

Osäkerheten är till för att nyttjas

För att hantera denna radikala osäkerhet, måste fokus skifta mot att utnyttja den. Det är därför Trump är ett så bra exempel. Det går helt enkelt inte att gissa sig till vad han ska göra. Inte nästa vecka – sannerligen inte nästa år. Bedöm själv: Är det en meningsfull aktivitet att sitta och göra en lista över saker han skulle kunna göra, kalkylera deras effekter och sedan rangordna deras sannolikhet samt skapa planer för de mest trovärdiga? Självklart inte. Kom då ihåg att Trump är en enda person. Låt oss slänga in Xi Jinping och Putin i mixen så ökar komplexiteten mångfalt och vi är uppe i endast tre personers nycker med i bilden. Kasta sen ner i soppan pågående klimatförändringar, samhällsutvecklingen, den skenande AI-teknologin och snart har du en hyperosäker röra som påverkar allt och alla. Så till den vida grad att den där riskkalkyleringen sällan är värd det.

Istället är den mest värdefulla investeringen i att göra din organisation så redo som möjligt för att agera på de oförutsägbara effekter denna hyperkomplexa soppa kommer att ha. Det tar oss tillbaka då till innovativ och adaptiv förmåga, till motståndskraft (resiliens). Om ni har arbetssätten och metodiken för att snabbt kunna förändra era tjänster och erbjudanden, era strukturer, er kommunikation med mera – ja då kommer ni snabbare att kunna anpassa er efter det som sker. Om ni har för vana att testa lösningar, skala upp och skala ner, då kommer ni redan att kanske sitta på skisser som kan passa för den nya situationen, eller åtminstone ha medarbetare som vet precis hur de ska jobba sig fram mot en tänkbar lösning utifrån den nya given. Om ni har ledare som är vana att agera snabbt och beslutsamt och navigera osäkerhet, kommer inte morgonens rubriker att leda till depp utan till att de gnuggar händerna och tänker “nu ska vi agera!”.

Satsa inte på jordfelsbrytare när ni behöver rörlighet

I ett avgränsat system och miljö – säg, ett hus – kan du överblicka och beräkna riskerna. Vi har risker med vatten, så vi bygger för att motverka vattenskador och lindra deras effekter. Vi har risker för småbarn, så vi sätter in tippskydd. Vi har risker med elen, så vi sätter in jordfelsbrytare. Superbra, inga konstigheter.

Men om det är något ni borde nöta in i er organisations ledare, är det att de allra flesta utmaningar ni har och risker ni står inför, inte är beräkningsbara och avgränsade som riskerna i ett hus. De stammar från radikal osäkerhet – att försöka planera och kalkylera sig till ett skydd mot sådana risker, går inte. Om beslutsfattarna i din organisation förblir övertygade att innovation endast skapar risker och istället beställer mer utredning, planer och kalkyler – ja då sätter ni er paradoxalt nog i en ännu mer riskabel sits, när en investering i er innovationsförmåga och rörlighet är den bästa tänkbara riskhanteringen.