Strategisk framsyn

Ditt viktigaste jobb är att peka ut riktningen

I utmanande tider, där hållbarhet, digitalisering och en instabil omvärld ställer krav på förändring, faller det på ledarens bord att navigera och få med sig organisationen på resan framåt.

För att klara av att leda organisationen från punkt A till B behöver du och dina medarbetare förstå 4 saker: 

  1. Hur punkt B ser ut och känns.
  2. Varför punkt A inte funkar längre.
  3. Hur bryggan mellan A och B ser ut i grova drag. 
  4. Vilken roll medarbetaren har att spela i förändringen.

“Tack vare visionsarbetet med Hello Future har vi fått till en riktigt bra grund för innovationsarbete där många känner ägarskap. Otroligt bra leverans och ett proffsigt, engagerat och inspirerande stöd längs vägen.”

— – Kungsbacka kommun

1. Skapa en visuell berättelse om er framtid

När någon eller flera av de 4 punkterna saknas händer alltid samma sak enligt vår erfarenhet: organisationen agerar förvirrat. I det fallet börjar vi alltid med punkt 1: att skapa en visuell berättelse om framtiden, som visar hur det ser ut om 10 år när organisationen har tagit sig förbi sina utmaningar. 

Vi kallar det ofta för en vision, även om det skiljer sig mycket från de flesta organisationers befintliga visioner som sällan fungerar som förändringsverktyg utan som taglines. Den här visuella berättelsen ska hjälpa rätt personer se samma sak. 

2. Skapa ett ”case for change”

Med den visuella berättelsen på plats är steg två att skapa ett ”case for change” – alltså en tydlig anledning för att nuläget inte längre fungerar. Det här hjälper människor ur startblocken, vilket kan behövas eftersom förändring ofta hindras av en rad rädslor och bekvämlighetsfaktorer. Det här kan lika gärna vara steg 1 också. 
 

3. Bryt ner resan i hanterbara delar

Det tredje steget är att bryta ner visionen i mindre bitar och skapa hållpunkter längs vägen. Eftersom visionen är ett gigantiskt kliv från nuläget kan den skapa paralys om den inte hanteras i steg. 

4. Skapa rollkartor för medarbetarna

För att varje person ska förstå sin roll och sitt bidrag kopplat till visionen behöver du som ledare se till att varje person har en egen rollkarta. Rollkartan är precis vad det låter, en koppling mellan en individuell roll och den större resan som organisationen ska göra. 

Med de här bitarna på plats behöver du sedan använda visionen för att väcka engagemang hos dina medarbetare och skapa tydlighet runt varje persons individuella bidrag. För att knyta till dig talang, partners och finansiering och för att fatta bra beslut i rörelsen framåt.

Låt framtiden börja bygga sig själv

Med en stark vision på plats kommer framtiden delvis börja bygga sig själv. Ett exempel är att ni kommer kunna rekrytera nya duktiga medarbetare som börjar hos er för att de känner sig övertygade av vart ni är påväg snarare än ytligare drivkrafter som lön och status. Ni kommer också få en helt ny grad av självorganisering där chefer och medarbetare kan ta helt nya initiativ ledda av en gemensam och tydlig riktning. Det här brukar kännas som magi.

“Med visionen på plats kunde vi påbörja förflyttningen med en rad olika beslut. Vi började jobba mot ägaren och kommunen och upplevde ett helt nytt intresse från övriga kollektivtrafik-sverige samt en rad nya partners som kan vara med oss på vägen framåt.”

— – Marie Larsson, vd Skellefteå buss

Börja göra

Processen för att ta fram en vision

Att skapa en vision och leda med den kräver ett nytt sätt att tänka och agera för de ledare som är stöpta i industri-mentaliteten. Vi kan kalla den här nya förmågan för ”strategisk framsyn” som handlar om att både förstå och forma sin framtid.
 
Den enklaste, och kanske bästa, definitionen av strategisk framsyn som vi har stött på är att det handlar om att svara på två frågor:
  1. Vad riskerar skada eller omvälva oss?
  2. Vilka möjligheter finns det för oss?
När vi arbetar med strategisk framsyn tillsammans med organisationer gör vi det genom en process i 3 delar:
  1. Vi börjar titta på omvärlden för att få en gemensam bild av de förändringsfaktorer som innebär risker och möjligheter för oss på sikt.
  2. Vi skapar och tränar organisationen på ett antal scenarior där någonting i varje scenario är radikalt annorlunda jämfört med i dag.
  3. Vi jobbar oss fram till en önskvärd bild av framtiden som tar hänsyn till det vi lärde oss i steg 1 och 2.

Kontakt

Per Lundgren
Per Lundgren
per@hellofuture.se

Case & kunskap