Meny
25 oktober 2019

Varför är det så svårt att få tid i kalendern för innovation?

Här kommer en sammanfattning av avsnittet “Att skapa tid för innovation” från Transformationspodden.

I avsnitt #11 av Transformationspodden pratade Samuel Stenberg med Tobias Eklund och Johan Lager om varför det är så svårt att få loss tid i kalendern för innovation. Hur ska offentliga verksamheter bära sig åt för att klara av det?

I den här artikeln hittar du både en sammanfattning av pratastunden och samtalet i sin helhet.

Föredrar du att lyssna på avsnittet gör du det här


Samtalet i korthet

Varför är det så svårt att få tid i kalendern för innovation?

 

Hur kan offentlig sektor hantera problemet generellt?

 

Länkar från avsnittet

3 Box Solution
Podd: Kalle Jegers pratar om 3 Box Solution

Artikel: Tre lådor för att skilja på verksamhetsutveckling och innovation

Innovationssprint

Podd: Tove Mohall pratar om innovationssprinten

Artikel: 4 saker du alltid får ut av en sprint

Marie Kondo

Bok: Konsten att städa

 


Samtalet i längre format

För hela samtalet med alla nyanser: Lyssna på Transformationspodden


Varför är det svårt att få in innovation i kalendern? 

Tobias: Det brukar inte vara budget som är största problemet, utan att få loss tid när det ska göras. Våra kalendrar är en spegling av de uppdrag vi har och det cementeras ganska snabbt att man ska fortsätta göra det man gör. Då kommer de nya osäkra frågorna in från flanken och gör att det plötsligt blir trångt i kalendrarna. 

Johan: Jag har jobbat på en stor myndighet i många år. Där är alltid regeringsuppdragen högt prioriterade. Det är svårt att kunna konkurrera med dem. Man blir rätt ödmjuk inför det här inom offentlig sektor. Det är svårt att få loss tiden och prioritera innovation. 

Är innovationsfrågor särskilt svåra att få tid för? 

Johan: Ja. Innovationsarbete är något utforskande som inte alltid ger klara leveranser. På Hello Future brukar vi säga att man mäter innovationsarbete i ett internt lärande och det blir lite mer fluffigt än till exempel en konkret rapport. Därför är det bästa när innovationsinitiativ kommer riktigt högt upp ifrån, att till exempel regeringen säger att offentlig sektor ska jobba mer utforskande. Då kan det hända saker i organisationerna. Men det bästa är när det tas mer initiativ från medarbetare på organisationerna som ser att “vi måste jobba på andra sätt, vi hänger inte med i utvecklingen”. Jag tror inte att enbart beslut från högre ort kommer göra att offentlig sektor börjar innovera. 

Varför är alla så uppbokade då? 

Tobias: Vi har ju en möteskultur som är ganska så omfattande i det här landet, skulle jag nästan våga säga. Vi ska träffas och mötas om allt. Vi är en kultur som värdesätter konsensus, vilket får som effekt att alla ska vara med på alla möten som över huvud taget kan vara i närheten av att beröra det man håller på med. Kanske lite raljant, men lite så är det. Både inom offentligheten men också privat. Här tror jag att vi i Sverige skulle kunna bli lite mer effektiva och ha färre möten. 

Jag gjorde en reflektion för några år sedan när jag jobbade inom en internationell koncern kring hur svenskt och danskt ledarskap skiljer sig åt. Det är ganska så markant. Danskar är som chefer mycket mer peka med hela handen än svenskar och de vågar fatta beslut på ett annat sätt, är min uppfattning. Och min högst personliga spaning är att om man tittar på digitaliseringstakt har Danmark rusat iväg och ligger långt före Sverige. Jag tror att det beror mycket på att de vågar fatta de här obekväma besluten som kommer med digitalisering på ett annat sätt än vad vi gör i Sverige. Det var en lång utsvävning men konsensuskulturen i Sverige gör att vi får svårt att hitta tid i kalendern. 

Johan: Jag tänker på 3 stora tidstjuvar: möten, mejl och administration. De här tre delarna slukar nog upp mycket av tiden som man har på sitt jobb. En kombination av ett tydligare ledarskap med tydligare inriktning och ett mer tillitsbaserat arbetssätt där medarbetarna får ett större förtroende att fatta egna beslut och göra det som de ser är bäst. Det skapar ett större förtroende mellan både chefer och medarbetare, men också mellan medarbetare. Det blir tydligare roller kombinerat med team där alla bidrar med sin del. Då behöver inte alla vara med på allt. Det är helt okej att någon har bättre koll på en viss fråga och kan driva den. Där tror jag att man sparar mycket tid då man slipper prata och prata och prata om olika idéer för hur saker och ting ska göras. 

Det känns som att det finns en tendens när man ska jobba med innovation att det ska läggas ovanpå allt annat man reda måste göra. Är det så?

Tobias: Det här brottas många organisationer med. Det var samma sak när organisationer började jobba med digitalisering. Man började lansera appar men slutade inte göra någonting annat. Här är vi tillbaka återigen till en större ledarskapsfråga, att man från ledningens håll måste vara tydlig med hur det här ska prioriteras. Det måste finnas en gemensam bild av att “okej, nu är det här viktigt och då måste vi sluta göra något annat”. Den här diskussionen förs för sällan och man är för dålig på att ställa krav på ledning, att ställa frågan “vad ska vi då sluta göra och vilka nya resurser ska tillföras?”.

Johan: Tyvärr stöter den frågan på en hel del motargument inom offentlig sektor. De menar att de bara är utförande av politiken och inte har så mycket att säga om det där. Jag tycker att det är ett lite för enkelt sätt att komma runt det. Vi måste kunna göra det vi ska göra smartare och ge innovation utrymme. Det blir ofta en konflikt, men det är en utmaning som behöver lösas. 


Hur jobbar Hello Future för att hjälpa organisationerna jobba med innovation?

Tobias: Man måste börja med en tydlig målbild av vart man ska som organisation. Finns den på plats och ledningen står bakom den blir alla typer av diskussioner kring vad vi ska börja göra för att nå målbilden och vad vi ska sluta göra mycket enklare. Det pratar vår kollega kalle om i avsnitt 2 av Transformationspodden. Det är en enkel modell men det blir ett tydligt diskussionsunderlag runt vad vi kan sluta göra och vad vi kan börja göra. 

Johan: Första frågan är “gör vi rätt grejer”. Nästa fråga är “gör vi rätt grejer rätt”. På min förra arbetsplats, Tillväxtverket, fick vi många regeringsuppdrag som var högt prioriterade, som vi inte kunde hantera att leverera i den takt som förväntades. Medarbetarna mådde inte bra av det. Det blev så stor press. Där använde vi innovationssprinten för att titta på hur processen när ett regeringsuppdrag dyker upp skulle se ut. Där fick vi fram en prototyp och något som staben kunde ta vidare för att se hur vi kan jobba smartare med att hantera det här. Det var väldigt uppskattat. Fyra dagars innovationssprint där vi även testade prototypen på generaldirektören som fick ge sin feedback. Det är smart sätt att använda innovationsmetodik, för att skruva på och titta på vad vi tar bort ur låda två i den här 3-box-modellen. 

Johan: Marie Kondo har blivit känd som städkonsult och tjänar väldigt mycket pengar på det. Hon är en japanska vars bok blev väldigt populär. Hon har också en tv-serie på Netflix. Egentligen handlar det om att grundligt gå igenom sitt hem. Hålla i varje pryl du har i hemmet och ställa dig en fråga i stil med “Gör den här mig lycklig?”. Vågar man ta sig tid till att fråga sig om det man gör hjälper en att nå den större målbilden eller inte? Enligt Kondo måste man göra det här innan man börjar organisera och städa och köpa nya saker. Du måste börja med att rensa, annars kommer du alltid känna dig tyngd av hur ditt hem ser ut. Samma är det med organisationer. Storstädning först och sedan titta på hur man organiserar för innovation. Naturligtvis kan det också ske parallellt. 

Hur kan man då förhålla sig mer kritiskt till möten?

Tobias: Tänk efter före. Vilka behöver vara med? Hur ska agendan se ut? Bara där finns det stora vinster så att man inte bara slentrian-möts. Det är ganska enkelt att man säger “vi ses om 2 veckor och ser vad som har hänt”. Då blir det lätt fullt i kalendern. Sen är det som Johan säger, kan man bli mer självstyrande? Ge folk den energin och det mandatet, då slipper man alla kontrollmöten som äger rum i dag. Men man kommer långt bara genom att ifrågasätta. Om du får en inbjudan utan agenda. Ställ kravet att det alltid ska finnas en agenda. Sen är det också magiskt det här att alla möten är en timme. Våga ifrågasätta möteslängd. Jag tror att 15-minuters möten också har en plats. Sen format, mötesrum, stående möten? Vi kanske ska ses en stund vid kaffemaskinen och prata om det här istället för att slentrianmässigt boka av en timme. 

Johan: Tydliga syften och tydlighet i vad man vill få ut av möten. Sen tar jag med mig en hel del från den metodik vi använder vid innovationssprintar. Där har vi inga mobiltelefoner eller datorer uppe. Vi fattar ofta beslut i korta omröstningar som tar några minuter istället för långa diskussioner. Så det finns många distraktioner som sker när vi går in på ett möte. Hur många har inte suttit på möte om en fråga och samtidigt svarat på mejl om en helt annan fråga? 

Tobias: Det är betydligt vanligare i offentlig sektor att man sitter med en uppslagen laptop i möten. Sen finns det de som antecknar i den, men det sker mycket mejlande i den parallellt. Det är så ineffektivt, då är man ju faktiskt inte där. Det kanske känns effektivt, men i längden är det ineffektivt. 

Johan: Om inte ledarskapet har kommunicerat ut vad som är viktigt här och nu kan det också vara svårt för mig att veta om jag verkligen behöver vara med eller om det är bättre att jag sitter och svarar på några mejl. Det blir rörigt i skallen och det blir stressigt att leva i en sådan miljö som offentlig sektor ibland är, där man har otydliga prioriteringar i sin vardag. Jag skulle vilja efterfråga tydliga mål och strategier som bryts ner i en hanterbar vardag för de anställda. Där är rensningsarbetet en grovsortering som måste göras för att det ska bli tydligt. 

Tobias: Innovation måste vara strukturerad och visuellt tydlig för att skapa förankring i organisationen. Det gäller inte bara Transformationsmotorn (Hello Futures modell för digital transformation) utan alla typer av strategier, ju mer visuellt och tydligt desto enklare att diskutera, formalisera och förankra arbetet. Just i Transformaitonsmotorn har vi ett lager som heter “ledningsstöd”. Det handlar om att vara där i organisationer som vi hjälper och säkerställa att takten hålls uppe i om att man får till de beslutpunkter och möten som behövs för att driva processen vidare. Om vi inte gör det tar processen aldrig slut. Folks kalendrar är så tjocka att det hela tiden är lite av ett krig om att komma in där och man måste vara ute i oerhört god tid. Den rollen har vi lärt oss att vi aktivt måste ta för att hålla uppe det tempo i innovationsarbetet som vi vet behövs för att det ska bli ett bra output. 

Johan: Tjänstedesign som vi använder först och främst som innovationsmetodik är ett fantastiskt sätt att utforska och jobba med innovation. Men det är inte bara en verktygslåda utan också ett förhållningssätt hur man jobbar överhuvudtaget, mer användarcentrerat, att man testar saker. Det behövs i vardagen, inte bara när man tycker att man jobbar strukturerat med innovation. Jag tycker att tjänstedesign är ett förhållningssätt hela organisationen kan dra nytta av i alla tre lådor av 3 Box Solution. 

Tobias: Och just det problemfokuserade angreppssättet. Att lägga tid, kraft och resurser på att förstå problematiken. Att applicera det internt tror jag kan leda till bra diskussioner. Vad är problemen internt som gör att vi inte har mer tid än vi har? 

Hello!

Vill ni också ta er in i framtiden?
Kontakta Leif Rehnström, leif@hellofuture.se