#150 – Är våra utmaningar kring förändring så unika som vi tror?

Prenumerera på Transformationspodden på Spotify och andra ställen där poddar finns.

Transformationspodden avsnitt 150: Är våra utmaningar kring förändring så unika som vi tror?

I avsnitt 150 av Transformationspodden pratar programledaren Tobias Eklund med Per Lundgren, rådgivare på Hello Future, om två kunder som på pappret är helt olika men som brottas med samma utmaningar. Den ena är ett privat bolag med runt 60 anställda som bygger en helt digital produkt. Den andra är en kommunal verksamhet med runt 170 anställda.

Per Lundgren menar att det som förenar nästan alla organisationer han mött de senaste tio åren är press utifrån. Det kan vara ny teknik som AI eller ett förändrat säkerhetsläge. Pandemin, kriget i Europa och störningarna i leverantörskedjor har visat att saker kan förändras fort. För vissa är hotet redan vardag. David Idemark från Mörbylånga kommun har beskrivit hur skuggflottan syns utanför kusten och hur GPS:erna i ambulanserna störs ut varje dag. Ingen organisation kan kontrollera omvärlden, men alla kan bygga förmågan att vrida och vända på sig när något händer.

Avsnittet använder treboxmodellen av Vijay Govindarajan som språk. Låda ett är kärnverksamheten här och nu. Låda tre är att bygga framtiden. Låda två handlar om att avsluta saker och frigöra resurser så att låda tre blir möjlig. Problemet är att alla belönas för arbete i låda ett. Strukturer, verktyg och kultur är riggade för den. Att be människor göra något annorlunda är därför som att skjuta upp en raket. Det krävs extrema krafter för att lämna marken.

Där kommer alternativkostnaden in. Per Lundgren trodde tidigare att en stark vision räckte för att få folk att röra sig. Erfarenheten har lärt honom att berättelsen om vart vi ska också behöver en skurk: vad händer om vi inte rör på oss? Han jämför med Spindelmannen. Att se honom svinga mellan skyskrapor är kul en stund, men utan att något står på spel blir det ingen berättelse folk bryr sig om. För samhällsbärande verksamheter är alternativkostnaden extra viktig, eftersom visionen sällan kan bli mer lockande än att grunduppdraget fortfarande levereras om tio år.

Det starkaste mönstret Per Lundgren ser i ledningsgrupper är oro och osäkerhet inför att driva förändring, ofta för att tidigare försök inte gått som tänkt. Ledare förväntas dessutom sitta inne med alla svar. Både forskning och ISO-standardens rekommendationer säger tvärtom att bra idéer behöver komma brett från organisationen, medan ledningens jobb är att peka ut riktning och skapa förutsättningar. Att reda ut det ansvarsförhållandet tar bort mycket press. Ledningen kan säga: vi vet vart vi ska och varför, men inte hur. Det behöver vi hjälpas åt med.

Per Lundgren beskriver sin roll som extern facilitator: att göra det lätt för andra att lyckas och möjliggöra samtal som organisationen inte kan ha på egen hand. Han ger ett exempel från ett nystartat innovationsteam där arbetet gnisslade. När allt kom upp på bordet visade det sig att en central person ville äga processen medan en annan ville äga problemlösningen. Efter det samtalet började allt fungera. Han noterar också ett varningstecken: ju osäkrare ett team är på vad det ska åstadkomma, desto mer flyttas fokus till metodik och verktyg.

Slutsatsen i avsnittet är tre mönster som återkommer nästan oavsett organisation. Ledningsgrupper känner oro och osäkerhet inför förändring. Låda ett drar tillbaka organisationen hur den än försöker ta sig loss. Det finns en rädsla för att lyckas, eftersom framgång i utvecklingsarbetet kommer att stöka till dagens sätt att jobba. Den rädslan kan hanteras genom att måla upp det gynnsamma scenariot i förväg och prata om vad det skulle innebära.

Nyckelord: förändring, treboxmodellen, alternativkostnad, strategisk berättelse, ledningsgrupp, extern facilitering, psykologisk trygghet, innovationsförmåga, offentlig sektor, Hello Future, Transformationspodden.

Vad är treboxmodellen?
Treboxmodellen kommer från forskaren Vijay Govindarajan, som studerade vad som gör att vissa organisationer är livskraftiga över tid. De klarar tre saker samtidigt. Låda ett: optimera kärnverksamheten här och nu. Låda tre: utforska och bygga det som ska skapa livskraft om två, fem eller tio år. Låda två: släppa och kapa sådant som håller organisationen kvar i det förflutna, så att tid och resurser frigörs för låda tre. De flesta organisationer fastnar i låda ett eftersom alla belöningar och strukturer är byggda för den.

Varför räcker inte en vision för att driva förändring?
Per Lundgren berättar att han för fem, sex år sedan trodde att en stark vision räckte. Den räcker för att få med ledningsgruppen, men inte resten av organisationen. En bra berättelse behöver en skurk, alltså en alternativkostnad: vad händer om vi fortsätter som i dag? Härliga ord i en konsultskriven vision fungerar dåligt den dag man ska be någon göra något obekvämt. Hotet måste vara på riktigt, gärna framtaget tillsammans, för folk måste bry sig för att engagemang ska uppstå.

Vad gör en extern facilitator?
En extern facilitator kommer in utifrån och hjälper en grupp att ha samtal den inte kunde ha själv. Den som är för nära sin egen organisation fastnar i historik och personliga relationer, något Per Lundgren säger gäller även Hello Future när de ska förändra sitt eget. Facilitatorn bestämmer inte vart organisationen ska eller hur det ska gå till, utan gör det lätt för gruppen att lösa sina egna problem. I avsnittet ger han exemplet med innovationsteamet där ett ärligt samtal om styrkor och roller fick allt att lossna.