Varför styr vi 2020-talets organisationer med 1950-talets fabrikslogik?

Jag försöker undvika att bli frustrerad i allmänhet, men en sak som triggar mig varje gång är när viktiga organisationer sätter krokben för sig själva. På Hello Future möter vi det här alltför ofta hos både myndigheter och stora företag.

Det finns decennier av forskning som visar vad som faktiskt får komplexa verksamheter att fungera: psykologisk trygghet, tydlig riktning och mandat ute i linjen. Ändå bygger vi fortfarande strukturer som gör raka motsatsen.

Istället för frihet under ansvar skapar vi system som stryper handlingskraften. Fler KPI:er, tyngre budgetprocesser och fler ”gate-keepers”. Det är som att vi kollektivt bestämt oss för att ignorera hur människor fungerar. Det handlar inte om inkompetenta chefer. Det handlar om att vi försöker tvinga på en komplex verklighet en alltför linjär karta.

Här är 4 insikter om varför kontroll har blivit vår snuttefilt – och varför förändringen måste börja i toppen.

1. Kontroll är tröstpriset när strategin saknas

Att peka ut en tydlig riktning är läskigt. Det kräver att man väljer bort, navigerar i osäkerhet och vågar stå för det. Det är ledarskap på riktigt.

När ledningen inte vet exakt vart man ska om tre år (strategiskt vakuum), blir man istället besatt av att detaljstyra var man står idag. Att bygga rapporterings-strukturer är betydligt enklare än att utöva ledarskap. Vi överstyr ”hur:et” för att vi är osäkra på ”varför:et”.

2. Vi botar osäkerhet med byråkrati (och mäter fel saker)

När pressen ökar reagerar organisationen instinktivt med att dra åt tumskruvarna. Vi försöker reglera bort osäkerheten. Men mjukvaruutveckling, vård och innovation är inte löpande band.

När vi tvingar in komplexa processer i gamla industrimodeller uppstår ”mätbarhetens tyranni”. Eftersom samarbetsförmåga och långsiktigt värde är svårt att mäta, mäter vi aktivitet istället. Vi optimerar för det som ser snyggt ut i kalkylarket, medan HR och Compliance växer snabbare än kärnverksamheten. Vi börjar tjäna systemet istället för kunden.

3. Tillit är inte ett projekt du kan ”rulla ut”

För några år sedan skulle ”tillitsbaserad styrning” lösa allt. Men vi gjorde misstaget att behandla tillit som en policy man kan addera ovanpå de gamla kontrollstrukturerna.

Man kan inte gasa och bromsa samtidigt. Du kan inte säga ”var innovativa och fria” samtidigt som du kräver detaljerad tidsredovisning och toppstyrda budgetar. Tillit är inte vad du säger i festtalen – det är vad som blir kvar när du vågar montera ner onödig kontroll. Det steget vågade vi sällan ta.

4. Du kan inte plantera blommor i betong (myten om bottom-up)

Det låter fint att säga att förändring ska komma underifrån. Men i en tungt kontrollstyrd organisation är det en livsfarlig strategi, kanske till och med cynisk.

Om ledningen uppmanar till egna initiativ, men behåller styrsystem som straffar avvikelser, skapar man bara cynism. Medarbetarna vet när det är ”innovations-teater”.

Ledningens viktigaste uppgift är inte att komma på idéerna, utan att agera luftskydd. Ni måste gå före och bila upp betongen – riva kontrollhindren – innan ni kan förvänta er att gräsrötterna ska växa.

Så kommer vi vidare

Problemet är inte människorna, utan att vi designat våra system för en förutsägbar värld som dog runt millennieskiftet. Vi måste gå från kontroll av detaljer till ledning genom principer.

Vi måste förstå att tillit visas genom handling, inte genom ord.

Vi vet att det är så här det fungerar. Nu måste vi bara våga göra det.

Tänk om med Hello Future.